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    組織為什么要賦能?企業如何為員工賦能
       2020-04-23 15:18:02    文字:【】【】【
    馬云提出阿里巴巴要“賦能”年輕人、“賦能”賣家;劉強東提出京東“賦能”金融行業、“賦能”實體經濟和區域經濟,并發布了“零售賦能”的發展戰略;阿里巴巴副總裁曾鳴更明確指出,未來組織最重要的管理任務就是賦能。

    從上述企業家的言論可以看出,賦能一詞含義頗廣。既能涵蓋企業經營層面的發展戰略,涉及組織與外部利益相關者(例如顧客、供應商)的關系,也能意指組織內的管理賦能,強調組織要為員工賦予能量、提供舞臺、授予權力。

    事實上,溯及“賦能”一詞的原始含義,學術界普遍認為賦能對應的英文單詞應為“empowerment”,即授權,意指組織下沉權力,尊重員工特別是一線員工的自主權和決策權。通過調整組織結構、轉換領導方式、促進員工成長等措施,激勵員工不斷學習與創新,充分發揮員工的聰明才智與潛能,幫助企業贏得競爭優勢。


    組織為什么要賦能?
    ▌1. 環境要求賦能

    我們正處于一個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的時代,企業運營和組織管理方式面臨著巨大的挑戰。復雜的外部環境意味著企業贏得競爭、獲得成功的各種影響因素彼此更加相關,環境因素的微小變化都有可能導致結果的改變。

    這些環境變化意味著“高高在上”的管理者們不太可能立刻、全面地感受到各種市場要素的變化從而快速做出正確決策,這必然要求企業重視一線員工,讓員工做出決策,才能及時、有效地以最新、最佳的方式滿足客戶需求,創造客戶價值。在這樣的背景下,要想走得更遠、更好,組織必須進行賦能。

    ▌2. 實踐推動賦能

    企業面臨的生存和競爭壓力迫使其不得不充分發揮創意精英等人力資源的能動性,不同企業的賦能實踐體現了不同的特點。

    京東力圖建立“客戶導向的平臺架構”,以客戶需求為出發點改革組織運作模式,重點在授權前移:打通所有人才的聯系渠道,把前臺客戶需求從一個個工作分解成一個個任務,通過任務管理平臺將任務開放給公司內所有人。員工可以跨越部門界限,在全公司范圍內自由組隊,以任務團隊身份比拼,領取并完成任務,獲得評價和獎勵。

    海爾的“人單合一”也體現了賦能理念:通過企業平臺化把企業從傳統的科層制組織變為共創共贏的平臺,通過員工創客化把員工變為主動為用戶創造價值的創客和動態合伙人;韓都衣舍的“小組制”:將傳統的直線職能制打散、重組,新組成的每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任,同時各小組還要進行人才、品牌等方面的競爭。小組制將大的共性與小的個性完美結合。


    組織如何賦能?

    就組織賦能而言,一般認為有三種形式:結構性賦能、領導賦能和心理賦能,涉及組織結構、領導方式、員工自我認知等方面。

    結構性賦能的重點是組織強調員工的參與并向員工分配權力,構建賦能的組織結構體系;領導賦能是從領導的視角,發揮領導在賦能中所起到的導師的作用,鼓勵下屬參與組織的變革過程;心理賦能則從個體層面提出賦能是員工對自身價值、能力、自我決策及影響力的心理感知過程,強調增強員工克服困難、承擔并完成任務的自信心。

    ▌1. 打造基于團隊的組織結構

    大企業由于規模大、人員多,形成了等級森嚴的科層制組織結構,在應對復雜的外部環境方面顯得較笨拙,因而常會面臨創業企業從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。

    規模大與調整適應能力似乎成了難以調和的矛盾。為了克服大企業病,越來越多的大企業尋求打造高效執行關鍵任務的團隊,打造基于團隊的組織架構,核心是將小團體的優勢發揮到大組織上。

    具體而言,要著力打破森嚴的層級架構,減少管理層級,促進組織結構扁平化,改變信息的流向,從單向的自下而上與自下而上變為網狀方向;下沉決策權力,賦予一線團隊以“開火”權與相應的調整適應的權力;打造企業平臺,提供競爭舞臺,建立內部競爭機制,直面市場,將市場壓力和經營意識滲透到每一名員工;突破部門、專業的深井,建立起跨部門、跨團隊的聯系,建立互信和目標共享,將團隊真正融合為一個整體。

    ▌2. 推動領導積極賦能下屬

    上級對員工的影響是最直接的,組織賦能的職責必然要落實到領導身上。在授權賦能的組織內,領導對員工的指導比傳統的層級組織要多,并善于把更多的選擇權授予下屬。賦能型領導意味著領導要把團隊建設、人才培養、績效輔導等過去并未重視的工作提升到相當高的程度。

    具體而言,領導要創造激動人心的愿景并賦予其意義,激勵員工認同愿景并為實現共同的理想而傾力合作;根據員工不同的成熟度實施權變式領導,采取“雙眼緊盯,雙手放開”的策略,提高領導行為的有效性;領導要善于智力激發,借助授權、參與、群策群力等方法引導下屬創新思維理念,鼓勵其不斷挑戰自我,提供舞臺促進其成長,并激發和整合所有成員的智慧;領導要有愛才之心,注重對下屬的個性化關懷,幫助員工應對變革和挑戰;領導要為員工提供工作支持與指導,創造并維系良好的團隊工作氛圍,在資源保障、信息透明、良好協作等方面提供充分支持。

    ▌3. 提高員工的動力、權力與能力

    員工是組織賦能的客體也是發揮能量的主體,因此賦能的最終落腳點是在員工身上。如何讓員工感受到能量與支持,激發起內心贏得競爭的動機,提高其創新與學習能力,是賦能的關鍵。

    第一,給員工壓力。

    授權賦能,賦予更多的是對員工的信任,將高績效、快速成長、果斷決策的壓力傳遞給員工,促進員工成長。

    第二,激勵員工。

    激發員工內在的工作動機,使員工認識到自己是受到組織信任和重視的,更加相信自己能夠勝任當前以及未來的工作。

    第三,輔導與培訓。

    授權的前提是員工有相應的能力來合理支配權力,科學做出決策。企業在授權賦能的同時也要注重對員工系統的培養與培訓,通過建立與各層級勝任素質模型相匹配的培訓開發體系,及時提高員工能力,更大地發揮賦能的價值與作用?!?br />
    作者單位 | 國際關系學院
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